働き方変革プロジェクト

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働き方変革プロジェクト・
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労務
個人の自律性?それとも組織の管理性?

リクルートマーケティングパートナーズでプロジェクトが立ち上がった当初は、働き方を変革する、という強い意志のもと、労務ルールとして「リモートワークを選択するかどうかも含め、個人で選択し、自律性高く働く」と振り切りたいと考えていました。
しかし討論を進めていく中で、業務効率や質の高い業務をおこなうための対面での業務遂行と、個人の自由に合わせたリモートワークの選択という二律背反が起こりうるのではないか?という懸念が浮かび上がってきました。

導入におけるポイント

最終的には、上長が特定の場合に社員からのリモートワークの申請に対してNGを出せるようルール化する事で落ち着きました。
申請に対して「OKを出すルール」にするか、「NGを出すルール」にするか、というのは検討点でしたが、リクルートでは「NGを出すルール」を選択。
リモートワークのNGを出す場合、マネジメント側が部下に対して「なぜNGなのか」を説明する必要があり、説明責任が生まれます。結果、個々の自律性を重要視する点に関してはなるべく阻害しない形にできたのではないかと考えています。
また労務管理の観点から、基本的には「リモートワークを選択する場合、原則前日までにOutlookに記載し上長に報告」というルールを元に、各事業・各部署の業務実態に合わせ調整をおこないました。他にも、入社後あまりに日の浅い人にいきなりリモートワーク、というのはうまく成立しないということも見えてきたので、入社半年以内の新人はひとまずリモートワークはNG、というルールを設けました。

労務
「どこで働いてもよい」としたら「みんなで海外に行っても良いか」と聞かれた

リクルートマーケティングパートナーズでリモートワークのフィジビリティ(実行可能性調査)を始める際、社員から出てきた質問でした。
元々勤務地に関しては明確な制限をしていなかったものの、あまりにリモートワークでの勤務地を遠方に設定すると、コミュニケーションやチーム事情などから改めて出社が必要になった際に問題が出る事が懸念されたため、リモートワーク可能範囲について改めてルール化することにしました。

導入におけるポイント

社内で検討をし、リクルートマーケティングパートナーズでは一般的な居住範囲から出社するのと同様に、公共交通機関を用いて2時間以内に出社できるように、とルール化をしました。
リクルートに限らず、自由に働くことと、業務上の責務に対してしっかり対応する事は兼ねなければならず、改めてその「業務上の責務」とは何によって解決されるのか、を見直す機会となりました。

情報セキュリティ
情報セキュリティルールの再設定と、その管理

リモートワークが導入されるにあたり、今までオフィスで仕事をするために定められていたセキュリティルールなどを再設計しました。
情報の内容に応じて再度リモートワークでの取り扱い可否などを定め、フロア内のセキュアなエリアでのみ扱えるもの、フロア内なら扱ってよいもの、などランクを付けて運用をおこなっています。

導入におけるポイント

働き方が多様化すると、それにともなったセキュリティルールも非常に重要になります。
ルールを定める際に、既存のシステムの枠組みの中で物事を考えるのではなく、目的意識や課題から、現状のシステムと新たなシステム・ツールなどを組み合わせ、より良い環境を構築していくことで新しい運用方法を模索しています。

情報セキュリティ
社外における、社内ネットワークへの接続

特に機密情報を保持していないイントラネットなどには、リモートワークの実行可能性調査を開始した際に支給したモバイル接続用のカードや、ハード支給式のワンタイムトークンを用いたVPNでのアクセスなど、幾つかの接続方法で接続できるよう環境を構築していました。
リモートワークを実施するにあたり、接続元を特定しつつ外部からのアクセスを許可するエリアなどを改めて設定しなおすことで、リモートワークで外にいながら、フロア内にいるのと同じ業務効率を維持できるよう、慎重に各システムを見直し、運用をおこなっています。

導入におけるポイント

特に機密情報を保持していないイントラネットなどには、リモートワークの実行可能性調査を開始した際に支給したモバイル接続用のカードや、ハード支給式のワンタイムトークンを用いたVPNでのアクセスなど、幾つかの接続方法で接続できるよう環境を構築していました。
リモートワークを実施するにあたり、接続元を特定しつつ外部からのアクセスを許可するエリアなどを改めて設定しなおすことで、リモートワークで外にいながら、フロア内にいるのと同じ業務効率を維持できるよう、慎重に各システムを見直し、運用をおこなっています。

オフィス
フロア内の執務席の一部をカフェスペースに

元々は事前予約が必要なしっかりした会議室と、ちょっとした打ち合わせをおこなえる2~3人掛けの机がオフィス内に用意されていました。フリーアドレスを導入するにあたり、そのときの作業内容に合わせた執務場所を選択したり、より効果的な会話を生んでもらおうという意図で、フロア内にカフェスペースを設けたり、大小さまざまな机、いろいろな種類の椅子などを設置しました。

導入におけるポイント

元々は事前予約が必要なしっかりした会議室と、ちょっとした打ち合わせをおこなえる2~3人掛けの机がオフィス内に用意されていました。フリーアドレスを導入するにあたり、そのときの作業内容に合わせた執務場所を選択したり、より効果的な会話を生んでもらおうという意図で、フロア内にカフェスペースを設けたり、大小さまざまな机、いろいろな種類の椅子などを設置しました。

オフィス
せっかくの息抜きアイテムを置いたが、使われない・・・

社員の健康促進や、アウトプットの質の向上を目指し、オフィスフロア内にエクササイズマシーンやバランスボールなどを設置しました。ところが実際は全然使われず…。
カフェスペースのすぐ横に置いてしまったため、注目の的となってしまい、使うにはかなりの勇気と体力への自信が必要だったようです。

導入におけるポイント

もっと自然に使用しやすいように設置場所を工夫したり、自由にフロア内で持ち運べるようなオペレーションにするべき?あるいはエクササイズスペースとして仕切りを置いてみる?もしくはそもそも必要ない?
…まだまだ現在検討真っ最中です。

オフィス
固定席を希望した人も、フリーアドレスが始まると結局そちらを使っていた

業務特性や組織マネジメント・ガバナンスの観点から、部署固有の席を希望する声が多数ありました。しかし、実際にフリーアドレスが開始されると、さまざまなワークスペースで仕事ができている、というのが現状です。オフィスレイアウトにあたって各部署の要望を最大限聞き、多様なオフィススタイルを設けることが一番の課題だったのですが、実際フリーアドレスで働くことを通じて、懸念していたことの多くが杞憂であったと気付くことができました。

導入におけるポイント

オフィスフロアについては、まだまだいろいろと改善していけると考えています。今後、フリーアドレスを推進していくにあたり、今回の事例を参考にし、より良いオフィスレイアウトを検討していきたいです。

オフィス
適正な会議室のサイズは?

リクルートホールディングスでは会議室の使用には独自システムによる予約が必要不可欠でした。予約の際には使用目的や使用時間などに加え、使用人数の情報を入力していたので、今回オフィスレイアウトを見直す際、そのデータをもとに適正な会議室のサイズを検討しなおすことに挑戦しました。
具体的には、データから会議の半数以上が4名以下でおこなわれているのが見えたのですが、用意されているのは6名用、8名用などの大会議室が多い事がわかりました。そのため、新しく設置する会議室についてはそれぞれの部屋を小さくし、数を増やすことにしました。また部署専用の会議室などは共有化し、新たに予約不要の2名部屋やフリーに使える打ち合わせスペースを増設。もっと気軽に話し合える場を増やすことを心がけました。

導入におけるポイント

実際の予約申請という具体的なデータから会議室を見直すことで、新しい会議室のスタイルが大きな混乱なく導入できているようにみえます。オフィスレイアウトの変更を考える際は、定量的な数値を計測する期間を設けるのも良いと感じました。
また、大きな会議室を減らすことで、会議に必要な人員の見直しや会議体の再検討にも繋がりました。その結果、一斉に持ち寄るのではなく個々の会話を増やす、などの動きが発生し、スペース面だけではない新たな効果が生まれているようです。

オフィス
フリーアドレス席の椅子の選び方

フリーアドレス席は設計時の目的として「会議の合間に使いやすいように」という意図を持っていました。座面は堅いものの、姿勢などを考えるとそのほうが良い、とのアドバイスもあり、木の椅子の席を導入することに決定。しかし、実際にフリーアドレスが始まると、3時間連続でフリーアドレス席で仕事をする、というような人もちらほら…。長時間座るのに適した柔らかい椅子を求める声が多数出ることとなりました。

導入におけるポイント

クッションの導入や、木の椅子以外の違うスタイルでのワークスペースなど、多様な働き方に合わせて席を選べるよう、現在も絶賛検討中です。
実際の会議の運営状況などをヒアリングしつつ、フリーアドレス席に関してもバリエーションを用意していきたいと考えています。

オフィス
部署の要望を優先するか、全体のルールを優先するか

オフィスレイアウトの変更を滞りなく実施するため、各部署からの個別要望を可能な限り尊重するように取り組みました。
その結果、オフィスレイアウト変更後、個別要望をしなかった組織から不満の声が!
例えば、要望を上げた部署では特定の秘書業務の人だけ個別にワゴンを持っていたり、アイテムストック用のキャビネットを沢山持っていたりと、要望をせずに対応してくれた組織が不利益を被る結果となってしまい、想定外の不平等に繋がってしまいました。

導入におけるポイント

実際オフィスレイアウト変更後にも、継続して改善を続けています。そのため改めて最適な状況を想定しつつ、より良いオフィスレイアウトを検討するように一層心がけるようになりました。

オフィス
リモートワーク&フリーアドレス席の社員がどこにいるのかわからない!

初期のフィジビリティ期間中は、まだフリーアドレスが実施されておらず従業員は固定された自分の席にいました。その場合は、デスクに「本日リモートワーク中」の掲示をするなどしていたので、リモートワークのためにフロアに居ないのか、出社はしているが会議などで席を外しているのかが一目瞭然でした。
フリーアドレスが始まり、固定席がなくなった人たちの姿を見かけない場合はリモワなのか出社しているのか改めて確認をしないとわからない状態になってしまいました。

導入におけるポイント

スケジューラにリモートワークなのかどうかを記載するルールのため、時間がある場合には確認ができるものの、よりわかりやすく判別するための方法がないかを改めて検討しています。

オフィス
郵便物の受け取りが徹底されていない

フリーアドレス導入後個人の席がなくなった人もいるため、これまで席に届けていた郵便物などは個人用のロッカーに配布されるルールに変更されました。出社時に必ずロッカーを確認する、というルールとなっているものの、場合によっては荷物を持ったまま移動し、ロッカーを開けない場合などもあるため、タイミングによっては数日間郵便物が溜まってしまうなどの場合が散見しています。

導入におけるポイント

請求書や受発注書など締日が存在する書類の場合、放置されることで業務に支障をきたすこともあるため、改めて郵便物が無いかロッカーを確認してもらうことを徹底するなど、日々の運用の中での意識変革が必要です。

オフィス
フリーアドレス席の場所の説明がしづらい

従来のオフィスでは、部署ごとにゾーニングされ、オフィスのエリアごとに色分けと番地を設定(メインのエントランスから入ったところはオレンジの1番、など)していたため自分の席の位置を説明しやすく、各階のフロアが同じ運用ルールだったため、どのフロアでも色と番地で大体の位置を把握する事ができていました。
今回フリーアドレス席が導入されてから、まだ特に決まったエリア名称が浸透しておらず、メールなどで相手に現在地を説明するのがとても難しく…。元々の色分けや番地設定などは、導入中は気にせず使っていたものの、無くなってから便利だったと気づく、といういい例だと感じられました。

導入におけるポイント

今後、オフィス内に何らかのオブジェクトを用意するなど、説明する際の補足となるシンボルを導入するか検討中です。
また、エリアごとに特色を出すなど、オフィス設計時に「場所の説明をしやすい」という観点を持って考えることも重要だと認識しました。

オフィス
固定席を主とする人たち同士の会話が増加した

これまでは各組織の中に別々に存在していた、庶務や秘書などの業務サポートを主とする人々は、周囲の人間が外出してデスクの島の中でひとり、という状態になることもしばしば見受けられました。
今回フリーアドレスが導入された際に、そういった業務サポートを主とする人々の固定席エリアが集まることで、常に周りに人がいる状態になりました。隣同士でのやり取りや、部署を超えた会話が生まれ、明るく過ごせる時間が増えたように感じられます。

導入におけるポイント

業務内容によってはリモートワークを選択せず、オフィス内で働く方が効率が良いため、通常通り出社している人たちも存在します。
リモートワーク、フリーアドレス、固定席など場所に依存するのではなく、どの働き方を選択した人でもより良い環境になるように考える事で、関係の質向上に繋がるポイントは多いのだな、と感じられるエピソードでした。

オフィス
コミュニケーションの増加と、集中

フリーアドレス導入後、色々なスペースで会話が生まれ、固定席だけの時よりも部署や役職を超えたコミュニケーションが発生するようになりました。しかしその反面、作業に集中したいときにそれに適した場所がない場合もあり、自分の状況にあわせたオフィススペースの選択などをより発展させられると、より良い働き方に繋がるのではないか?と考えています。

導入におけるポイント

オープンな雰囲気を感じさせるフリーアドレスエリアを設けるとともに、あえて仕切りを付けた席や、周囲の環境から多少隔離された席を設けるなど、気分や個々人の状況に応じて選択できる席の要望も多くあり、最適な個数なども含めて現在検討をおこなっているところです。

IT・ツール
IT部門の重要性

リモートワーク・フリーアドレスを開始するにあたり必須だったのが、既存セキュリティルールの見直し、各種クラウドやイントラネットへの接続方法の策定、プリンターへの接続方法の見直しなど、ITインフラについて再度きちんと考えて整えること。
リクルートマーケティングパートナーズでは、プロジェクト開始時には「社内インフラ専門のIT部隊」が存在していませんでした。そのため、各事業のシステム担当に業務上必要なITインフラの構成がどうあるべきか、などをヒアリングして回る際に、専門的な見地から判断する事が難しく、多大な時間がかかる結果となってしまいました。
また、私たちが叶えたいことをシステム会社に伝え、どのように解決するかを検討する際も、こちらからの解決案などを的確に提示できないため、建設的な議論をおこなう事が難しくいろいろと遠回りになってしまいました。

導入におけるポイント

このままではよくない!と、社内のエンジニアに協力を求め、プロジェクトチームに参加してもらうこととなりました。
プロジェクト内のシステムチームが稼働し始めてから「何が課題となってツールやルールの策定が進まないのか」がクリアになり、専門的な見地から物事を判断し、より良い形を作り上げていく重要性にあらためて気づかされました。

導入前
ツール・ルールなどをスムーズに導入するための、意識変革期間

リモートワークの本格導入前に、必ず事業部・部署グループ単位でリモートワークのテストをおこなう期間を設けることとしました(最短テスト期間2週間以上、テスト中は原則週2日までしか出社禁止)。このことにより、リモートワークのために導入したツールを全員で使用したり、部署としてリモートワークをおこなう事ができるよう「会議をする曜日」を1日にまとめたりと、組織としての動きをきちんと見なおす機会を作りました。

導入におけるポイント

そもそも選択性のある制度というのは「やりたいと思う人や実現可能な人が参加すればそれでいい」となってしまうことも多いのですが、私たちはそうなりたくありませんでした。そこで、まずは全員一度はリモートワークをおこない、誰もが同じクオリティで業務に当たれる状況づくりに力を入れました。
このことを通じて業務を見直し、整理する機会が生まれました。会議の内容・進行方法を見直す、本当に必要な業務とそうでない業務を棚卸するなどの業務改善をすることができ、組織としてのさらなるパフォーマンス向上に繋がりました。

導入前
ルール決めのポイントは“プロジェクトチームではざっくり”&“各組織ではじっくり”

先行してリモートワークを進めていたリクルートマーケティングパートナーズにならい、リクルートホールディングスではリモートワークのフィジビリティ中は「MAX週2日出社とする」「リモートワーク対象は個々のグループで定める」など、まずはざっくりとルール化しました。リクルートホールディングスはスタッフ部門が多く、各組織によって働き方や、組織運営上の重要なポイントが大きく異なるため、一つのルールに合わせるのは難しいのでは?と考えたからです。ざっくりとしたルールにのっとりつつ、詳細は各組織がじっくりと考え、それぞれの特性に合わせたルールを立てられるような体制作りを試みました。

導入におけるポイント

プロジェクト側からのトップダウンでルールを決めるのではなく、各部署・個々人に合わせて自律自転するように、各組織で内容を検討してもらうよう働きかけました。その結果、それぞれが考えたり、トライしてみて見直してみたりと、働き方を変えることに真摯に取り組むこととなり、早い段階からスムーズなリモートワーク体制の確立に繋がりました。

導入前
導入前の全部署行脚

リモートワークをするに当たっての注意点・ルールなどをまとめた手引きを作成し、それを持って各組織長向けにプロジェクトメンバーによる説明会行脚をおこないました。部署によっては定例会議の場にお邪魔し、部員全員に直接説明できる機会もつくることができました。
各組織ごとに特性が違うので、丁寧に説明会行脚をしたことで、細かい疑問点をその場で解消できたり、逆に課題感のフィードバックをもらう事ができ、草の根的な理解とプロジェクトへの共感を得ることができました。

導入におけるポイント

プロジェクトメンバーが直接説明をする機会を作ったことで、制度が導入される前に不安を解消し、理解を深めてもらい、そして最終的には制度自体に期待感を持ってもらう事がより良い制度の運営に繋がる、と痛感しました。
また、組織マネージャーとメンバー、対外的な部署と対内的な部署など、目線の違いから生まれる意見を改めて認識することができました。そういった気付きをプロジェクトにフィードバックしながら制度導入を進めることで、良いコンディションでフィジビリティに参加してもらえた部署も多かったと感じられました。

導入前
リモートワーク経験者→未経験者へのアドバイス共有会の実施

一期目は6月~7月、二期目は8月~9月として、リモートワークフィジビリティの期間を分けて実施しました。第二期スタート前に第一期経験組織と第二期からフィジビリティをスタートさせる組織の管理職を集めて、何が良く、何が課題になりやすく、それを解決する方法はこれだった、などの情報交換会を開催しました。

導入におけるポイント

組織ごとに、自分達に合いそうな手法、手段などを取捨選択することに繋がりました。やってみてどうだったか?よかったことは?ここが困った!など、初めてのリモートワークを経験したからこそのリアルな情報を交換をすることで、社内におけるいわゆる「車輪の再発明」を防ぎ効率的にフィジビリティに参加してもらえるよう、情報交換会は複数回開催しました。

導入前
自部署にリモートワークを導入する際のポイント

自部署にてリモートワークのフィジビリティに参加する際に、キックオフ・ミーティングをおこなうことにし、参加する個々人がこのリモートワーク中に何を得たいかを明確にしました。「こういうインプットをしたい」「もっと現場に出たい」などを議論して目的を明確にすることで、リモートワークに対する不安感などの払拭につとめました。
それと同時に、部署内には主に社内で業務をおこなうメンバーもいるため、リモートワークが始まることによる心配事は何かも明確にしました。例えば、セキュリティルール上、社内のネットワーク回線からしかアクセスできないサーバなどがあるため、リモートワークをおこなっているメンバーからそういったファイルの更新を頼まれ、業務が増加するのではないか、などの懸念が出てきました。そういった心配事リストを作り、状況を見ていくことで、それが解決できたかどうかなどの進捗確認を定期的におこないました。

導入におけるポイント

個々人によって違った視界感・課題感を持っているのは当然のこと。それを共有しながら、同じ目的に向かって進められるように組織運営をおこないました。
特定の誰かが幸せになり、特定の誰かに不満や不便を強いるのではなく、部署、組織、そして企業を通じて、より良い目的の達成のために進行させていくのが一番重要だと考えています。

導入後・運用
他部署の人の出社状況がわかりづらい

部署内では「開店メール」「閉店メール」を送りあい、いつから業務を開始し、いつ業務を切り上げたか、リモートワークなのか出社するのかなど、わかりやすく認識できるのですが、部署をまたいだ場合、姿を見かけない従業員が今どこで何をしているのかなどの情報がとてもわかりづらくなってしまいました。
スケジューラを確認すればわかる場合もあるのですが、詳細の情報を非公開にしている人も多く、把握をしづらくなっているのが現状です。

導入におけるポイント

スケジュール情報の公開については、セキュリティの観点などもあり、個人の設定に準ずることになっています。
何か代替策がないかを検討している状態です。

導入後・運用
固定席と、気分転換

固定席であるか否かを問わず、これまでデスクトップPCを使用していた従業員も希望すればノートPCが支給されるようになりました。基本的には固定席で業務をおこなっているものの、フロア内の自分の席以外で作業するなど、これまでに比べ自由に動いて働けるようになったのがうれしいです。
集中して作業をした後に気分転換をしながら別の業務にあたることができるようにもなり、いままでよりも気持ちよく働けていると思います。

導入におけるポイント

「出社した方が業務効率が良いが、タイミングによっては自席に常にいる必要はない」「デスクトップマシンじゃないとマシンパワーに依存する業務をおこなえない」「大きなxlsデータを仕事で使用するため、大きなモニターが必須」など、働く上で最適な環境は多数存在しています。自分にあったワークスタイルを選択しつつ、その上で新たな良い面に気付くことができるのが、働き方変革の大きなメリットだと感じています。

意識を変える
リモートワークと同時に、フリーアドレスを導入

リクルートマーケティングパートナーズでは「出社を前提としない働き方」というメッセージをより強く打ち出すため、勤務地をオフィスに限らないリモートワークを導入するとともに、社内のフロアも見直し、一部にフリーアドレスを導入することにしました。
固定席は業務上・セキュリティ上必要な場合を除き、可能な限り少なくし、役職者なども固定席ではなく極力フリーアドレス化。部署のゾーニングもせず、フロア内のどこでも働くことができるスタイルをつくりました。

導入におけるポイント

リモートワークだけを導入すると、席に人がいない状態が続いた際に「○○さん、今日も会社に来ていないのかしら」という意識が発生してしまい「働き方を変革する」というプロジェクトの目的にそぐわない結果になってしまうのではないか、という心配がありました。
単に制度だけを見直すのではなく、その制度がどういう効果を生むかをしっかり考え、実際にリモートワークをおこなう人、その周りの同僚や上司、そして会社として意識を変え、大きな目的に向けてプロジェクトを進行していくことが、制度が受け入れられる大きなポイントだと感じました。

意識を変える
個々人が何をしているのかを共有し合う動き

リモートワークをおこなう人も、会社に出社する人も、その日一日に何をするのか、というタスクを明記したメールを送る文化が自然発生しました。
具体的には朝一に「開店メール」という形で当日のタスクを明記し送付。退社前後に「閉店メール」という形で、当日おこなった業務内容や残タスクをまとめた日報的なメールを所属グループのメンバー全員に送る、というものです。
それによって作業やタスクのブラックボックス化を防ぐと共に、業務に限らない情報共有や相談を投げあうという新たな文化が生まれました。

導入におけるポイント

誰からというわけでもなく、いつのまにか自然発生した事例です。この日々のメールのやりとりにより、その人がやることや持っている課題感、残タスクなどの見える化が起きました。その結果、組織全体のパフォーマンス向上や、個々人のより良いマネジメントに繋がっているように思えます。
また、対面で話せないからこそ情報を積極的に発信していくことで、より細かな考えや、思いなどに触れられる場となってきています。

意識を変える
社内メルマガの発行

「働き方変革プロジェクト」の社内広報誌的な位置づけで「働き方変革通信」というメールマガジンを創刊しました。リモートワークのフィジビリティは手挙げ制のため、フィジビリティ開始時は参加しない従業員も多かったのですが、最終的にはリクルートホールディングス全体で導入していきたい、という強い気持ちがありました。全社で働き方変革の機運を高めるため、参加不参加を問わず、あえてリクルートホールディングス・リクルートアドミニストレーションの全従業員に配信。メンバー全員向けと管理職向けの2パターンを用意し、それぞれ週1回の発行としました。

導入におけるポイント

働き方変革プロジェクトとして起こるイベントや、社内従業員からの声、課題感やそれに対する答えなど、働き方を変革する上で起きるすべての事柄を頻繁に配信すると決め、それを実行しました。 結果的に、第一期フィジビリティでの課題や声が第二期から参加しようとする組織に伝わったり、個人としてフィジビリティに参加する前に、リモートワークのなんとなくの雰囲気を掴むことができるなど「働く意識を変える一助のツール」として一定量の理解を得ることができたと思います。

意識を変える
社員がさぼるのではないか、という不安

元々リクルートの社風として、プロセスではなく最終的なアウトプットや成果を評価し、マネジメントする側としてもその最終的なゴールに導いてあげられるように日々のマネジメントをおこなっています。そのため、プロセスに関しては個人の裁量に合わせ、自律して定めることをよしとしており、そもそも「さぼる」という状況が発生しません。
むしろリモートワークでは、その成果を目指すために「働きすぎているのではないか、倒れているのではないか」の部分をいかに見てあげられるかが重要だと考えました。申請されている労働時間だけを見るのではなく、日々の働き方や、日々のタスクの進行状況をしっかり把握し、業務が過密になっていないか、それを言い出せない状況になっていないか、などを把握するほうに苦心しています。

導入におけるポイント

「さぼる」ことが悪いのではなく、さぼったことによって最終的な目標を達せられない事に対してマネジメントをおこなう事で、よりパフォーマンスを上げるためにはどうすればよいのか、そして目標を達成するために日々どういったタスクをおこなえばよいのかを、マネジメントする側、される側が考えるようになりました。
組織の目的や働く個々人の状況に応じて、柔軟に見ていくことが重要なのではないかと考えています。

意識を変える
リモートワークが当たり前になると、逆にリモートワークができなくなる…

リモートワークのフィジビリティが終わり「MAX週に2日まで」という出社日数の制限がなくなると、リモートワークをおこないにくくなるという現象が起きています。
インプットを増やす、アウトプットを突き詰めるために集中時間を創る、のような目的がある場合、その業務をおこなうために自分でしっかりと意識をしてスケジューリングしなければなりません。
なんとなくのスケジュールで動いてしまうと、リモートワークをしようにも五月雨に会議が入ってしまうなど、効果的な働き方ができなくなってしまいます。

導入におけるポイント

上司が率先してリモートワークで良い旨を伝える事や、自分の業務を見直した際にこの会議はすべてリモートワークで対応する、などを先に定め、確固とした意思でリモートワークにあたる必要があると感じました。

意識を変える
見えない相手とのコミュニケーションのタイミング

チャットツールが導入されたことで、コミュニケーション自体はより簡易におこなえるようなりました。ただ、ツール上でオンラインになっていると打ち合わせ中や取り込み中でもリアルタイムのレスを求められることがあったり、逆に話しかける際に相手の状況が見えないので、いま話しかけて大丈夫かなあ?など多少思案する事があります。

導入におけるポイント

単にツールを導入して渡すだけで終わらせてはだめで、より幅広い面で導入までのサポート、導入後の運用をおこなう事が重要だと感じられました。より良い使用方法を模索しつつ、ツール自体の検討や、運用方法の周知徹底をおこなうことを進めています。

導入後・運用
他部署の人の出社状況がわかりづらい

部署内では「開店メール」「閉店メール」を送りあい、いつから業務を開始し、いつ業務を切り上げたか、リモートワークなのか出社するのかなど、わかりやすく認識できるのですが、部署をまたいだ場合、姿を見かけない従業員が今どこで何をしているのかなどの情報がとてもわかりづらくなってしまいました。
スケジューラを確認すればわかる場合もあるのですが、詳細の情報を非公開にしている人も多く、把握をしづらくなっているのが現状です。

導入におけるポイント

スケジュール情報の公開については、セキュリティの観点などもあり、個人の設定に準ずることになっています。
何か代替策がないかを検討している状態です。

マネジメント
マネジメントの基本指針

リモートワークの特性上、対面した業務よりはプロセスが見えにくくなるため、より明確に「アウトプット(成果)」に対してマネジメントするように意識の変革が必要不可欠だと考えました。
具体的にはまず評価する側が、評価される側に「タスクにおとせる評価項目」を渡し、そしてそのタスクをさらに細分化し、ゴール(リクルートホールディングスでは半期に一回の考課査定)までのマイルストンや、そこで評価されるアウトプットの質をお互い共有していきます。
リモートワークの場合、そのタスクの「具現化」「見える化」をどこまで一緒にやれるかが、マネジメントの重要なスキルの一つとなってきます。
人によってはタスクを細分化する事が苦手で、日々の動きが最終的なゴールに対して少なかったり、方向がズレてしまう場合もあります。
その場合は、まずは細分化する能力を付けさせる、確認する場を多めに持つなど、その個々人の得意不得意などにあわせてマネジメントしていくことが大切。
組織としては、その一人ひとりのタスクの集合体・ゴールが、部署の目的に繋がっていくように、ちゃんと設計しなければなりません。

導入におけるポイント

働き方変革プロジェクトのみに限らず、今後組織や働く個人はより多様化し、そしてその多様性を認める社会になっていきます。
その中では、今までの画一的なマネジメントを見直し、よりその多様性に合わせた「マネジメントする側」のスキルが重要になってきます。
今回はリモートワークに応じて、改めてマネジメントを見直すきっかけとなりましたが、今後もより良い働き方を追求できるよう、マネジメントする側の意識変革もおこなっていかなければなりません。

マネジメント
タスクの切り分け、のマネジメント

リモートワーク導入にともない働き方を見直していく中で、タスク管理が上手くないメンバーもいる、ということが見えてきました。
理由としては
・大きな成果に対して中項目までは細分化できるが、さらに細かく、日々の指針となるような小項目に落とせない
・優先順位付けができない
・かかる時間の見立てが甘い
などがありました。
マネジメントとして見る際に気を付けている点のひとつです。

導入におけるポイント

リモートワークの際、従業員の業務の見える化のために日々の予定をスケジューラに入れ、それを共有することを基本ルールとしています。
タスク管理が上手くないメンバーをフォローするため、スケジューラに事前に「かかるであろう時間」や「タスクの詳細」をすべて明確にして入れてもらうよう指導しました。
それを元に、できた事、できなかった事などを細分化して振り返りながら話すことで、より良いマネジメントに繋がるよう心がけています。

マネジメント
対面の場を大事にする

リモートワークが活用されると対面の場が少なくなります。そのため、対面の場(会議や個別のミーティングなど)がどういう意味で開催され、何のために有効活用するかを明確にすることが改めて必要となりました。
事前に議題を明確にし、そこで話す内容とゴールを決め、きちっとそこまで導くように会を運営する、という「会議の運営ルール」がさらに重要になると考えられます。

導入におけるポイント

組織・部署ごとに必要な会議やその内容は異なってくるため、より広い目線から「対面が必要なもの」と「そうでないもの」を考えるきっかけにもなりました。
一緒の時間を過ごすことが重要なのではなく、よりパフォーマンスを発揮するために、どのように時間を使っていけばよいのかを常に考え続けなければいけない、と認識して対面の場を有効活用しています。

マネジメント
“働き方の多様性”と“マネジメント”のはざまで

例えば働くマザーの中には、本来的には「夕方に一旦業務を切り上げ、子供の食事や面倒を見た後、寝静まってから少しだけ業務を再開する」というワークスタイルの方があっているという人もいます。
他にも、エンジニアの中には朝を遅くし、深夜型で働く方が周りに人もおらず効率的に働ける、という人もいます。

ただ、そうすると深夜・早朝など、通常の労務範囲では扱えなくなってしまうため、現在は本当に特別な理由があり、上長がOKを出した場合のみしか、そのワークスタイルを認められていません。

導入におけるポイント

今後、働き方がさらに多様化した場合、どこまでを労務的な管理としてOKとし、どこからをNGとするのかは、非常に難しい議論になるだろうと思っています。
個々人が望む働きやすさと、会社が設ける制度に関しては、さらに深い議論が必要になると感じられました。

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