働き方変革プロジェクト

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みなおす

働き方変革プロジェクト・
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意識を変える
リモートワークと同時に、フリーアドレスを導入

リクルートマーケティングパートナーズでは「出社を前提としない働き方」というメッセージをより強く打ち出すため、勤務地をオフィスに限らないリモートワークを導入するとともに、社内のフロアも見直し、一部にフリーアドレスを導入することにしました。
固定席は業務上・セキュリティ上必要な場合を除き、可能な限り少なくし、役職者なども固定席ではなく極力フリーアドレス化。部署のゾーニングもせず、フロア内のどこでも働くことができるスタイルをつくりました。

導入におけるポイント

リモートワークだけを導入すると、席に人がいない状態が続いた際に「○○さん、今日も会社に来ていないのかしら」という意識が発生してしまい「働き方を変革する」というプロジェクトの目的にそぐわない結果になってしまうのではないか、という心配がありました。
単に制度だけを見直すのではなく、その制度がどういう効果を生むかをしっかり考え、実際にリモートワークをおこなう人、その周りの同僚や上司、そして会社として意識を変え、大きな目的に向けてプロジェクトを進行していくことが、制度が受け入れられる大きなポイントだと感じました。

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個々人が何をしているのかを共有し合う動き

リモートワークをおこなう人も、会社に出社する人も、その日一日に何をするのか、というタスクを明記したメールを送る文化が自然発生しました。
具体的には朝一に「開店メール」という形で当日のタスクを明記し送付。退社前後に「閉店メール」という形で、当日おこなった業務内容や残タスクをまとめた日報的なメールを所属グループのメンバー全員に送る、というものです。
それによって作業やタスクのブラックボックス化を防ぐと共に、業務に限らない情報共有や相談を投げあうという新たな文化が生まれました。

導入におけるポイント

誰からというわけでもなく、いつのまにか自然発生した事例です。この日々のメールのやりとりにより、その人がやることや持っている課題感、残タスクなどの見える化が起きました。その結果、組織全体のパフォーマンス向上や、個々人のより良いマネジメントに繋がっているように思えます。
また、対面で話せないからこそ情報を積極的に発信していくことで、より細かな考えや、思いなどに触れられる場となってきています。

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社内メルマガの発行

「働き方変革プロジェクト」の社内広報誌的な位置づけで「働き方変革通信」というメールマガジンを創刊しました。リモートワークのフィジビリティは手挙げ制のため、フィジビリティ開始時は参加しない従業員も多かったのですが、最終的にはリクルートホールディングス全体で導入していきたい、という強い気持ちがありました。全社で働き方変革の機運を高めるため、参加不参加を問わず、あえてリクルートホールディングス・リクルートアドミニストレーションの全従業員に配信。メンバー全員向けと管理職向けの2パターンを用意し、それぞれ週1回の発行としました。

導入におけるポイント

働き方変革プロジェクトとして起こるイベントや、社内従業員からの声、課題感やそれに対する答えなど、働き方を変革する上で起きるすべての事柄を頻繁に配信すると決め、それを実行しました。 結果的に、第一期フィジビリティでの課題や声が第二期から参加しようとする組織に伝わったり、個人としてフィジビリティに参加する前に、リモートワークのなんとなくの雰囲気を掴むことができるなど「働く意識を変える一助のツール」として一定量の理解を得ることができたと思います。

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社員がさぼるのではないか、という不安

元々リクルートの社風として、プロセスではなく最終的なアウトプットや成果を評価し、マネジメントする側としてもその最終的なゴールに導いてあげられるように日々のマネジメントをおこなっています。そのため、プロセスに関しては個人の裁量に合わせ、自律して定めることをよしとしており、そもそも「さぼる」という状況が発生しません。
むしろリモートワークでは、その成果を目指すために「働きすぎているのではないか、倒れているのではないか」の部分をいかに見てあげられるかが重要だと考えました。申請されている労働時間だけを見るのではなく、日々の働き方や、日々のタスクの進行状況をしっかり把握し、業務が過密になっていないか、それを言い出せない状況になっていないか、などを把握するほうに苦心しています。

導入におけるポイント

「さぼる」ことが悪いのではなく、さぼったことによって最終的な目標を達せられない事に対してマネジメントをおこなう事で、よりパフォーマンスを上げるためにはどうすればよいのか、そして目標を達成するために日々どういったタスクをおこなえばよいのかを、マネジメントする側、される側が考えるようになりました。
組織の目的や働く個々人の状況に応じて、柔軟に見ていくことが重要なのではないかと考えています。

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リモートワークが当たり前になると、逆にリモートワークができなくなる…

リモートワークのフィジビリティが終わり「MAX週に2日まで」という出社日数の制限がなくなると、リモートワークをおこないにくくなるという現象が起きています。
インプットを増やす、アウトプットを突き詰めるために集中時間を創る、のような目的がある場合、その業務をおこなうために自分でしっかりと意識をしてスケジューリングしなければなりません。
なんとなくのスケジュールで動いてしまうと、リモートワークをしようにも五月雨に会議が入ってしまうなど、効果的な働き方ができなくなってしまいます。

導入におけるポイント

上司が率先してリモートワークで良い旨を伝える事や、自分の業務を見直した際にこの会議はすべてリモートワークで対応する、などを先に定め、確固とした意思でリモートワークにあたる必要があると感じました。

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見えない相手とのコミュニケーションのタイミング

チャットツールが導入されたことで、コミュニケーション自体はより簡易におこなえるようなりました。ただ、ツール上でオンラインになっていると打ち合わせ中や取り込み中でもリアルタイムのレスを求められることがあったり、逆に話しかける際に相手の状況が見えないので、いま話しかけて大丈夫かなあ?など多少思案する事があります。

導入におけるポイント

単にツールを導入して渡すだけで終わらせてはだめで、より幅広い面で導入までのサポート、導入後の運用をおこなう事が重要だと感じられました。より良い使用方法を模索しつつ、ツール自体の検討や、運用方法の周知徹底をおこなうことを進めています。

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